http://bjsqzx.com/ 2015-10-24 閱讀數(shù)：811
在鼓勵(lì)其熱情的同時(shí)，還要注意觀察培養(yǎng)，如果確有培養(yǎng)前途，就讓他參與大的事情，做些輔助性和配合性的工作，逐步鍛煉培養(yǎng)。培養(yǎng)人才有一個(gè)過 程，不要看到他有熱情，不管其能力如何，就一下子把他放到重要的崗位上，這是對(duì)企業(yè)組織也是對(duì)他本人的不負(fù)責(zé)任。就能力來講，用人的原則是能力大者可以小 用，但能力小者千萬不要大用，可以適當(dāng)高出其顯在能力使用，但必須在其當(dāng)期的潛在能力范圍內(nèi)。對(duì)下屬當(dāng)期的潛在能力的估計(jì)，是領(lǐng)導(dǎo)識(shí)人的一項(xiàng)重要基本能力 指標(biāo)。
較后，在培養(yǎng)鍛煉過程中，要注意加以理論指導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)在培養(yǎng)人的過程中，較容易疏忽的問題就是“只考不驗(yàn)”，更談不上輔導(dǎo)、幫教、引 領(lǐng)。領(lǐng)導(dǎo)在考驗(yàn)?zāi)橙撕妥屇橙说侥硩徫诲憻挄r(shí)，意識(shí)和目的非常清楚，問題出在當(dāng)下屬鍛煉接收考驗(yàn)后，離開了領(lǐng)導(dǎo)視線，領(lǐng)導(dǎo)一忙把這事情給忘記了，下屬考了半 天沒有人來驗(yàn)收；崗位上鍛煉時(shí)沒有人指導(dǎo)，走歪了也就一直歪下去，等量變生質(zhì)變后，領(lǐng)導(dǎo)才意識(shí)到，但為時(shí)已晚，十分可惜。下屬的鍛煉成長有一個(gè)過程，這個(gè) 過程的長短以及質(zhì)量的高低不僅與本人的悟性有關(guān)，更與他人的幫教，尤其是領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)撥指教密切相關(guān)。的領(lǐng)導(dǎo)一定是一位幫教下屬成長的高級(jí)教練。
為用人而培養(yǎng)人
企業(yè)在培養(yǎng)人時(shí)應(yīng)注意一條，不要為培養(yǎng)人而培養(yǎng)人，應(yīng)為用人而培養(yǎng)人。只培養(yǎng)人而不用人那是學(xué)府的職能，對(duì)企業(yè)來講是迂腐的行為。說得實(shí)際一點(diǎn)，企業(yè)就是用 人的地方。從成本的角度看，公開從社會(huì)招聘現(xiàn)成的熟練人才，要比企業(yè)自己培養(yǎng)經(jīng)濟(jì)低得多�？蔀槭裁雌髽I(yè)大多自己培養(yǎng)人才，而比較少從社會(huì)公開招聘呢？這其 中的因素比較復(fù)雜，在本章就不敘述了。
熱情和能力的其他組合
人的熱情和能力二者的組合不只是“熱情高能力低”這一種，另外還有“熱情高能力高”、“熱情低能力高 ”、“熱情低能力低”三種，這三種人究竟該如何用呢？我給出的答案是，“熱情高能力高”者大用，這種人用的時(shí)間長短主要看他的熱情保持的長度，一旦熱情降 溫就不行了，所以作為經(jīng)理人，如何保持這類人對(duì)工作的熱情是關(guān)鍵，沒有了熱情，或激不起他的熱情，就此打住，不再大用；“熱情低能力高”者適當(dāng)用，這類人 沒有激情，主要是沒有欲望，是享受型人，沒有奮斗的動(dòng)力，那么適當(dāng)用就可以，比如給些常規(guī)性的工作，他會(huì)做得不錯(cuò)，指望這些人創(chuàng)新發(fā)展，那是水中望月；“ 熱情低能力低”者堅(jiān)決不用，這類沒有欲望也沒有能力的人就不要用了，趁早讓其離開組織，不然他會(huì)對(duì)組織其他成員造成負(fù)面影響，讓組織成員染上“瘟疫”，極 大地降低組織的運(yùn)營效率。
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