我們經(jīng)常講，沒有考核，就沒有管理；或者說，沒有考核，管理就很難到位。這些認識都說明，績效考核對企業(yè)的重要意義。那么，企業(yè)應該如何認識績效考核？績效考核如何實施？如何考核到位？應該注意哪些問題？木子斫今天針對制造業(yè)談談個人的一些實踐體會。
    前列，如何認識績效考核
    企業(yè)的考核體系包括三個單元：一是績效考核單元，二是行為考核單元，三是考核單元。這三個單元，績效考核是較重要的部分。對績效考核，我們必須先解決兩個基本認識問題：怎么理解績效考核？績效考核的目的是什么？
    對績效考核的理解，很簡單，就是通過對企業(yè)一系列關鍵指標的考核，來實現(xiàn)主要經(jīng)濟技術指標的不斷進步，而這些指標的改進和提高，并不是某一個員工就可以改變的，它是企業(yè)中的各個單元共同努力的結果。所以，績效考核的對象不是員工個體，而是各個班組、各個車間、各個部門，因此，績效考核的結果，只能對各個團隊，而不是對員工個人。

    績效考核的根本目的是什么？千萬不要把績效考核上升到企業(yè)戰(zhàn)略那樣的高度去認識，否則你的考核就會死路一條。績效考核的目的，就是怎么把錢分好，把錢分的公平合理。如果說績效考核還能帶來其他的作用，那也都是間接的作用。我們也應該清楚，除了績效考核這個手段，其他的任何管理活動也同樣發(fā)揮著作用。只有這樣認識到位了，績效考核也就容易操作了，也就能夠讓員工理解了，基層單位也就會主動配合了。
    第二，績效考核如何實施
    在對績效考核有了基本的認識和定位以后，就要考慮績效考核的實施問題，那么，怎么做才能實施到位？木子斫認為可從五個方面進行安排：
    必須首先打好一個基礎。這個基礎就是在崗位分析的基礎上，把定崗定編搞好。崗位分析的目的，在于確定崗位的難易程度；定崗定編的目的，在于確定管理的層級、機構的設置、人員的配備。在此基礎上，就可以核定各單位的勞動定額，確定各崗位的基礎獎金差別，為考核公平奠定基礎。定崗定編，可以讓每一名員工都清楚自己的崗位情況，清楚自己的上下級關系，知道自己應該對誰負責，知道自己工作的好壞對上下左右會產生什么影響，然后自我約束把自己的活干好。
    建立適合自己的考核組織。規(guī)模較小的企業(yè)，考核一般由人力資源或企管部門負責。規(guī)模較大的企業(yè)，一般都設立績效考核委員會，也有的由薪酬管理委員會負責。委員會一般下設考核小組，考核小組在委員會的領導下開展工作�？己宋瘑T會一般由高管組成，考核小組由具體考核人員組成，考核小組對考核委員會負責。要明確績效考核委員會的主要職責，同時也要明確考核小組的具體職責�？己诵〗M成員應相對穩(wěn)定，且具有較強的能力。
    制定一個可行的考核方案�？己朔桨钢贫☉�站在企業(yè)的全局和戰(zhàn)略高度去考慮，應包括：考核的基本原則、考核形式、考核內容、考核分工、考核程序，還要明確考核數(shù)據(jù)的來源、提交及審核部門等。剛性考核是績效考核的基本原則，分級考核是績效考核的一般形式，這個應該在方案中予以明確�？己朔桨敢话忝磕甓刃抻喴淮危�如果內部條件和外部環(huán)境發(fā)生較大變化，也可半年修訂一次。
    必須清楚地確定考核的內容�？己藘热莘譃閮纱蠓矫妫阂皇巧�產單位，二是機關部門。生產單位應以主要經(jīng)濟技術指標為重點，機關部門應以年度主要管理目標、費用指標和基本工作任務為重點。確定考核內容和項目后，就要確定考核指標�？己酥笜舜_定后，就要確定考核標準。各考核指標的權重大小，視企業(yè)具體情況進行確定。
    理清考核的基本流程�？己肆鞒虘�該越簡單越好，基本流程是：各職能部門提供考核數(shù)據(jù)→各考核員對考核數(shù)據(jù)匯總并核查→向考評會議提交考核初步意見→考評會議審核并確定考核結果→報請考核委員會審批→考核結果向被考核單位反饋。這里需要注意的，對可能存有爭議的項目，考核員應提前與被考核單位進行溝通，核實考核數(shù)據(jù)的真實性。
    第三，如何考核到位
    績效考核涉及薪酬分配，涉及員工切實利益，如何考核到位呢？可以采取分層分類考核的辦法。
    企業(yè)的組織架構決定了層次之分，譬如我們平常說的決策層、管理層、執(zhí)行層。企業(yè)不僅有層次之分，還有崗位之分，又因為崗位性質不同，就出現(xiàn)了崗位類別的問題，如管理崗位、技術崗位、操作崗位、勤務崗位等等。分層是由企業(yè)的組織架構所決定的，分類是由崗位性質所決定的。在此基礎上，我們就可以有針對性地制定績效考核方案，實現(xiàn)分層分類的考核。
    根據(jù)不同類別和崗位，可以分別制定決策層、管理層、執(zhí)行層的三種不同考核方案：對決策層，可以采取年薪制的辦法，除常規(guī)管理事項考核外，更應該加大對效益指標的考核。對管理層，應加強對他們的過程考核，將主要的生產經(jīng)營指標進行量化，并進行考核，同時要降低效益指標的權重。對執(zhí)行層，也就是各個系統(tǒng)中的普通管理人員及操作人員，考核應側重以崗位責任制為主要內容的考核，并制定具體詳細的節(jié)能降耗激勵措施，讓大家看得見、夠得著、做得到。
    根據(jù)分類考核特點，可以進行不同的薪酬制度設計：一是對管理類崗位，實行崗績工資制，崗績工資制是崗位工資加績效獎金的方案，考核的對象是部門，考核的內容是主要任務和經(jīng)濟指標。二是對生產類崗位，實行計件工資制，能夠非常直觀地反映個人付出與回報的緊密關系，并且體現(xiàn)在當月兌現(xiàn)，起到適時激勵的目的。三是對銷售類崗位，實行提成工資制。提成工資制一般是底薪加提成的方案，底薪的比例不易過高，可按照當?shù)厣�活費的水平來確定。
    第四，應該注意的幾個問題
    有很多企業(yè)，績效考核的實施效果不好，或者考核干脆無法進行，分析起來，以下幾個問題需要特別注意：
    沒有做到系統(tǒng)的平衡。從兩方面理解：一方面要把握決策層、管理層、執(zhí)行層的收入差別，另方面要把握各個系統(tǒng)和業(yè)務板塊的綜合平衡。尤其在計件工資考核方面，正常生產情況下，如果業(yè)務板塊之間出現(xiàn)較大的收入差別，肯定是方案本身出了問題。
    沒有做到上下一體。所謂的上下一體，也就是無論管理系統(tǒng)，還是供銷系統(tǒng)，還是勤務系統(tǒng)，都必須與生產系統(tǒng)緊密聯(lián)系。作為生產型的企業(yè)，只有生產系統(tǒng)的穩(wěn)定運行，才是其他各項管理的價值和意義所在，也才有各個系統(tǒng)存在的理由。因此，非計件人員的績效獎金，必須和企業(yè)的整體計件工資水平進行硬性掛鉤。
    指標設定存在問題。考核指標定的低了，失去了考核的激勵意義；考核指標定的太高而無法實現(xiàn)，也同樣會挫傷員工的積極性。指標確定有三點原則可以考慮，企業(yè)的歷史較好水平，企業(yè)過去一個時期的平均水平，同行業(yè)同類企業(yè)的先進水平，以此來考核指標的合理性。

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